Habitualmente se recomienda a quienes van o quieren iniciar una empresa, crear o conceptualizar el modelo de negocio que se pretende, el cual debe ser un requisito ineludible para concretar el inicio de una empresa. Sin embargo la conceptualización del modelo de negocio es una tarea de mucho valor también para las empresas en marcha, sin importar sus años de existencia. Se trata entonces de replantear el modelo de negocio vigente, a manera de auditoría, siempre con el objeto no únicamente de mejorar, sino además de detectar errores. 

¿Qué es entonces un Modelo de Negocio? 

Independientemente de qué puedes encontrar varias definiciones de lo que es un modelo de negocio, sin que por ello signifique distintos conceptos, todas se refieren a lo mismo, con distintos enfoques, hacen énfasis en distintos elementos de un negocio. Aquí proponemos la definición de una de las metodologías más utilizada para generar un modelo de negocio, es la propuesta por Alexander Osterwalder, junto y avalada por un gran grupo de entusiastas y experimentados colegas, 470 de 45 países. Ellos le denominan Canvas (Lienzo) y lo definen diciendo que un modelo de negocio es:  “La descripción de los fundamentos de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.  Y lo describen con amplitud de detalles en el manual creado por ellos: “Business Model Generation” (Generación de Modelos de Negocio). Lo puedes conseguir en español.

Acerca del Manual “Business Model Generation”

En sus propias palabras: 

Business Model Generation es un manual para visionarios, innovadores y desafiantes, que se esfuerzan por desafiar los modelos de negocios obsoletos y diseñar las empresas del mañana. Las organizaciones necesitan adaptarse a las nuevas y duras realidades, pero si aún no tiene una estrategia que lo lleve por delante de sus competidores, necesita Business Model Generation. El libro toma ideas y herramientas estratégicas poderosas y las hace fáciles de implementar en una organización. Explica los patrones de modelo de negocio más comunes, basados en conceptos de pensadores líderes en negocios, y lo ayuda a interpretarlos en su propio contexto. Se puede aprender cómo comprender, diseñar e implementar sistemáticamente un modelo de negocio innovador, o analizar y renovar uno antiguo. Comprenderás a un nivel mucho más profundo a tus clientes, canales de distribución, socios, flujos de ingresos, costos y su propuesta de valor central.

Generación del Modelo de Negocio presenta técnicas prácticas de innovación utilizadas hoy en día por consultores y empresas líderes en todo el mundo, incluidos 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte y otros. Diseñado para emprendedores, es para quienes están listos para abandonar el pensamiento obsoleto y adoptar nuevos modelos de creación de valor: para ejecutivos, consultores, empresarios y líderes de todas las organizaciones. Se trata de cambiar las reglas, y pertenecer a “la generación del modelo de negocio”. Lo puedes comprar en Amazon, o simplemente utilizar el contenido del presente artículo como tu guía. 

El método  Canvas de modelo de negocio se compone de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende ofrecer valor y ganar dinero.

Los nueve bloques cubren las tres áreas principales de un negocio: conveniencia, viabilidad y factibilidad. El modelo de negocios es para una estrategia que se implementará a través de estructuras, procesos y sistemas organizacionales. 

A continuación, una descripción de cada uno de los nueve bloques detallados. 

Los nueve bloques cubren los tres criterios principales qué determinan en gran parte si se inicia o no con el negocio en cuestión: conveniencia (1,2,3,4), viabilidad (5 y 6) y factibilidad (7.8,9). El modelo de negocios es un modelo para una estrategia que se implementará a través de estructuras, procesos y sistemas organizacionales.

1.  Segmentos de Mercado
2.  Propuesta de Valor
3.  Relación con los Clientes 
4.  Canales de comunicación y distribución 
5.  Modelo de ingresos 
6.  Estructura de costos
7.  El bloque de recursos clave 
8.  Funciones clave
9.  Relaciones clave

 Conveniencia  (Atractivo) 

1. Segmentos de Clientes

 Define los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y atender. Los Clientes son el corazón de cualquier modelo de negocio. Sin clientes (rentables), ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo.

Esto incluye a los usuarios que pueden no generar ingresos, pero que son necesarios para que funcione el modelo de negocio. Por lo que es necesario diferenciar entre clientes y usuarios,  los primeros son los que adquieren el producto y pagan por el mismo, y los segundos son los que utilizan o consumen el producto, pero no fueron quienes lo compran y pagan. En la mayoría de las ocasiones una misma persona es el cliente y el consumidor. 

Preguntas por hacer

• ¿Para quién estamos creando valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes, clientes o usuarios más importantes? (Clientes y consumidores)
• Más sobre segmentos de clientes

Para satisfacer mejor a sus clientes, puede agruparlos en distintos segmentos con necesidades comunes, tareas por realizar, comportamientos comunes u otros atributos como los perfiles demográficos (Edad, sexo, estado civil, etc.) y psicográficos (Habítos y conductas). 

Tu modelo de negocio puede tener uno o varios Segmentos de Clientes grandes o pequeños. Debes tomar una decisión consciente sobre qué segmentos servir y qué segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisión, su modelo de negocio se puede diseñar cuidadosamente en torno a una sólida comprensión de las necesidades específicas del cliente y los trabajos por realizar.

 Los grupos de clientes representan segmentos separados si: – Sus necesidades requieren y justifican una Propuesta de Valor distinta – Se les llega a través de diferentes Canales de Distribución – Requieren diferentes tipos de relaciones – Tienen una rentabilidad sustancialmente diferente – Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la Propuesta de valor.

Tipos de segmentos de clientes

Existen diferentes tipos de Segmentos de Clientes. Aquí hay unos ejemplos:

Mercado de masas

Los modelos de negocios enfocados en mercados masivos no distinguen entre diferentes segmentos de clientes. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se centran en un gran grupo de clientes con necesidades y problemas muy similares. Por ejemplo, este tipo de modelo de negocio se encuentra a menudo en el sector de la electrónica de consumo.

Nicho de mercado

Los modelos comerciales que apuntan a nichos de mercado atienden a segmentos de clientes específicos y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos específicos de un nicho de mercado. Dichos modelos comerciales se encuentran a menudo en las relaciones proveedor-comprador. Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de automóviles dependen en gran medida de las compras a los principales fabricantes de automóviles.

Segmentario (Subsegmentos)

Algunos modelos de negocio distinguen entre segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes. El brazo minorista de un banco como, por ejemplo, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, cada uno con activos de hasta US $100,000, y un grupo más pequeño de clientes adinerados, cada uno cuyo patrimonio neto supera los US $500,000. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero diferentes. Esto tiene implicaciones para los otros componentes básicos del modelo comercial del banco, como la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y los flujos de ingresos. Considere Micro Precision Systems, que se especializa en proporcionar soluciones de fabricación y diseño micromecánico subcontratadas. Sirve a tres segmentos de clientes diferentes: la industria relojera, la industria médica y el sector de la automatización industrial, y ofrece propuestas de valor ligeramente diferentes para cada uno.

Diversificado

Una organización con un modelo de negocio de clientes diversificado atiende a dos segmentos de clientes no relacionados con necesidades y problemas muy diferentes. Por ejemplo, en 2006, Amazon.com decidió diversificar su negocio minorista mediante la venta de servicios de “computación en la nube”AWS: espacio de almacenamiento en línea y uso del servidor bajo demanda. Por lo tanto, comenzó a atender a un segmento de clientes totalmente diferente, las empresas web, con una propuesta de valor totalmente diferente. El fundamento estratégico detrás de esta diversificación se puede encontrar en la poderosa infraestructura de TI de Amazon.com, que puede ser compartida por sus operaciones de ventas minoristas y la nueva unidad de servicio de computación en la nube.

Plataformas multifacéticas (Interdependientes para el negocio)

Algunas organizaciones atienden a dos o más segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base de titulares de tarjetas de crédito y una gran base de comerciantes que acepten esas tarjetas de crédito. De manera similar, una empresa que ofrece un periódico gratuito necesita una gran base de lectores para atraer a los anunciantes. Por otro lado, también necesita anunciantes para financiar la producción y distribución. Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocio funcione.

2. Propuesta de valor 

Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de cliente específico. La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes recurren a una empresa en lugar de otra. Resuelve un problema del cliente o satisface una necesidad del mismo.

Preguntas para responder:

• ¿Qué valor entregamos al cliente?
• ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
• ¿Qué trabajo estamos ayudando al cliente a realizar?
• ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
• ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

Más sobre propuestas de valor

La propuesta de valor es la razón por la cual los clientes recurren a tu empresa en lugar de a otra. Cada propuesta de valor consta de un paquete seleccionado de productos y/o servicios que satisface los requisitos de un segmento de clientes específico. En este sentido, tu propuesta de valor es una agregación o paquete de beneficios que tu empresa ofrece a los clientes. Algunas Propuestas de Valor pueden ser innovadoras y representar una oferta nueva o disruptiva. Otros pueden ser similares a las ofertas de mercado existentes, pero con características y atributos adicionales.

Tipos de propuestas de valor

Tú propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una combinación distinta de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo, precio, velocidad del servicio) o cualitativos (por ejemplo, diseño, experiencia del cliente). Los elementos de la siguiente lista no exhaustiva pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

Novedad

Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente nuevo de necesidades que los clientes no percibían anteriormente porque no había una oferta similar. Esto a menudo, pero no siempre, está relacionado con la tecnología. Los teléfonos celulares, por ejemplo, crearon una industria completamente nueva en torno a las telecomunicaciones móviles. Por otro lado, productos como los fondos de inversión poco tienen que ver con las nuevas tecnologías.

Desempeño

Mejorar el rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de crear valor. Tradicionalmente, el sector de los PC ha confiado en este factor para introducir en el mercado máquinas más potentes. Pero la mejora del rendimiento tiene sus límites. En los últimos años, por ejemplo, las PC más rápidas, más espacio de almacenamiento en disco y mejores gráficos no han logrado producir el crecimiento correspondiente en la demanda de los clientes.

Personalización

Adaptar productos y servicios a las necesidades específicas de clientes individuales o segmentos de clientes crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y co-creación con el cliente han ganado importancia. Este enfoque permite productos y servicios personalizados, sin dejar de aprovechar las economías de escala.

Ayuda a realzar una tarea

El valor se puede crear simplemente ayudando a un cliente a realizar ciertos trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien: sus clientes de aerolíneas confían completamente en Rolls-Royce para fabricar y dar servicio a sus motores. Este arreglo permite a los clientes concentrarse en administrar sus aerolíneas. A cambio, las aerolíneas pagan a Rolls-Royce una tarifa por cada hora de funcionamiento del motor.

Diseño

El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un producto puede sobresalir debido a un diseño superior. En las industrias de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede ser una parte especialmente importante de la propuesta de valor.

Posicionamiento de la Marca

Los clientes pueden encontrar valor en el simple acto de usar y mostrar una marca específica. Usar un reloj Rolex significa riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los patinadores pueden usar las últimas marcas “underground” para mostrar que están “a la moda”.

Precio

Ofrecer un valor similar a un precio más bajo es una forma común de satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes sensibles al precio. Pero las propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para el resto de un modelo de negocio. Las aerolíneas sencillas, como Southwest, easyJet y Ryanair, han diseñado modelos comerciales completos específicamente para permitir viajes aéreos de bajo costo. Otro ejemplo de una propuesta de valor basada en el precio se puede ver en el Nano, un nuevo automóvil diseñado y fabricado por el conglomerado indio Tata. Su precio sorprendentemente bajo hace que el automóvil sea asequible para un segmento completamente nuevo de la población india. Cada vez más, las ofertas gratuitas están comenzando a penetrar en varias industrias. Las ofertas gratuitas van desde periódicos gratuitos hasta correo electrónico gratuito, servicios de telefonía móvil gratuitos y más. 

Reducción de costo

Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma importante de crear valor. Salesforce.com, por ejemplo, vende una aplicación de gestión de relaciones con el cliente (CRM) alojada. Esto libera a los compradores de los gastos y problemas de tener que comprar, instalar y administrar el software de CRM ellos mismos.

La reducción de riesgos

Los clientes valoran reducir los riesgos en los que incurren al comprar productos o servicios. Para un comprador de autos usados, una garantía de servicio de un año reduce el riesgo de averías y reparaciones posteriores a la compra. Una garantía de nivel de servicio reduce parcialmente el riesgo asumido por un comprador de servicios de TI subcontratados.

Accesibilidad

Poner productos y servicios a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos es otra forma de crear valor. Esto puede ser el resultado de la innovación del modelo de negocio, las nuevas tecnologías o una combinación de ambos. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de propiedad fraccionada de aviones privados. Usando un modelo de negocios innovador, NetJets ofrece a individuos y corporaciones acceso a jets privados, un servicio que antes no estaba al alcance de la mayoría de los clientes. Los fondos mutuos brinda otro ejemplo de creación de valor a través de una mayor accesibilidad. Este producto financiero innovador hizo posible que incluso aquellos con una riqueza modesta construyeran carteras de inversión diversificadas.

Conveniencia/usabilidad

Hacer que las cosas sean más convenientes o fáciles de usar puede crear un valor sustancial. Con iPod e iTunes, Apple ofreció a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar música digital. Ahora domina el mercado.

3. Relaciones con los Clientes

  Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con Segmentos de Clientes específicos. Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada Segmento de Clientes.

Preguntas que hacer

• ¿Qué tipo de relación se espera que establezcamos y mantengamos con cada uno de nuestros Segmentos de Clientes?
• ¿Cuáles hemos establecido?
• ¿Qué tan costosos son?
• ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

Más sobre las relaciones con los clientes

Tu empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada Segmento de Clientes. Las relaciones se establecen a través de sus diferentes canales. Las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas, desde transaccionales hasta a largo plazo, y pueden apuntar a adquirir clientes, retener clientes o impulsar las ventas (ventas adicionales). El tipo de relaciones con los clientes que se establece influye profundamente en la experiencia general del cliente.

Tipos de relaciones con los clientes

Podemos distinguir entre varios tipos de Relaciones con los Clientes, que pueden coexistir en la relación de una empresa con un Segmento de Clientes en particular.

Transaccional

Esto significa que no existe una relación real entre la empresa y el cliente. La empresa interactúa con el cliente sobre una base transaccional. Una ventanilla de atención en un aeropuerto, por ejemplo, por lo general no establece realmente una relación con sus clientes.

A largo plazo

Esto significa que se establece una relación a largo plazo y tal vez incluso profunda entre la empresa y el cliente. La empresa interactúa con el cliente de forma recurrente.

Asistente personal

Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del proveedor para obtener ayuda durante el proceso de venta o después de que se complete la compra. Esto puede ocurrir en el sitio en el punto de venta, a través de centros de llamadas, por correo electrónico o por otros medios.

Asistencia personal dedicada

Esta relación implica dedicar un representante del proveedor específicamente a un cliente individual. Representa el tipo de relación más profunda e íntima y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo. En los servicios de banca privada, por ejemplo, los banqueros dedicados atienden a personas de alto poder adquisitivo. Se pueden encontrar relaciones similares en otros negocios en la forma de gerentes de cuentas clave que mantienen relaciones personales con clientes importantes.

Autoservicio

En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos.

Servicios automatizados

Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea brindan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden reconocer clientes individuales y sus características, y ofrecer información relacionada con pedidos o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden estimular una relación personal (por ejemplo, ofreciendo recomendaciones de libros o películas).

Comunidades

Cada vez más, las empresas están utilizando las comunidades de usuarios para involucrarse más con los clientes/clientes potenciales y para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver los problemas de los demás. Las comunidades también pueden ayudar a las empresas a comprender mejor a sus clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline lanzó una comunidad privada en línea cuando presentó ahí, un nuevo producto para bajar de peso sin receta. GlaxoSmithKline quería aumentar su comprensión de los desafíos que enfrentan los adultos con sobrepeso y, por lo tanto, aprender a administrar mejor las expectativas de los clientes.

Co-creación

Más empresas van más allá de la relación tradicional cliente-proveedor para 

co-crear valor con los clientes. Amazon.com invita a los clientes a escribir reseñas y así crear valor para otros amantes de los libros. Algunas empresas contratan a los clientes para que los ayuden con el diseño de productos nuevos e innovadores. Otros, como YouTube.com, solicitan a los clientes que creen contenido para consumo público.

Costo por cambio

Los costos de cambio indican cuán fácil o difícil es para un cliente cambiar a una alternativa diferente. Por ejemplo, cuando un cliente de un proveedor de almacenamiento de datos almacena todos sus datos en un formato propietario, puede resultar difícil cambiar a un proveedor alternativo.

4.  Canales de comunicación y distribución  

Describe cómo una empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes.

Preguntas por hacer

• ¿A través de qué canales quieren llegar nuestros Segmentos de Clientes?
• ¿Cómo los estamos alcanzando ahora?
• ¿Cómo se integran nuestros Canales? ¿Cuáles funcionan mejor?
• ¿Cuáles son más rentables?
• ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?

Más sobre Canales

Sus canales de comunicación, distribución y ventas constituyen la interfaz de su empresa con los clientes. Sus canales son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en la experiencia del cliente. Sus canales cumplen varias funciones, que incluyen:

• Sensibilizar a los clientes sobre los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir a los clientes comprar productos y servicios específicos.
• Entrega de una propuesta de valor a los clientes.
• Proporcionar atención al cliente posterior a la compra.

Tipos de canales

Encontrar la combinación correcta de canales para satisfacer la forma en que los clientes quieren ser alcanzados es crucial para llevar una propuesta de valor al mercado. Puede elegir entre llegar a sus clientes a través de sus propios canales, a través de canales asociados o mediante una combinación de ambos.

Propiedad directa

Los canales propios pueden ser una fuerza de ventas interna o un sitio web, o tiendas minoristas que sean propiedad de la organización u operadas por ella. Los canales propios tienen márgenes más altos, pero pueden ser costosos de implementar y operar.

Socio indirecto

Los canales de socios son indirectos y abarcan una amplia gama de opciones, como distribución mayorista, minorista o sitios web propiedad de socios. Los canales de socios conducen a márgenes más bajos, pero permiten que una organización amplíe su alcance y se beneficie de las fortalezas de los socios.

Los canales son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en la experiencia del cliente.

Viabilidad 

5. El bloc de flujos de ingresos

Los flujos de ingresos representan las formas en que su empresa genera efectivo a partir de cada segmento de clientes. (los costos se deben restar de los ingresos para generar ganancias).

Preguntas que hacer

• ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
• ¿Cómo preferirían pagar?
• ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos generales en términos de porcentajes del total?

Más sobre flujos de ingresos

Sí los clientes constituyen el corazón de su modelo de negocio, los flujos de ingresos son sus arterias. Debes preguntarte, ¿por qué valor está realmente dispuesto a pagar el Segmento de Clientes? Responder con éxito a esa pregunta le permite a su empresa generar uno o más flujos de ingresos de cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijación de precios, como precios de lista fijos, negociación, subasta, dependencia del mercado, dependencia del volumen o gestión del rendimiento. Un modelo de negocio puede involucrar ingresos transaccionales resultantes de pagos únicos de clientes (por ejemplo, ventas) o ingresos recurrentes (por ejemplo, una suscripción).

Tipos de flujos de ingresos

Hay varias formas de generar flujos de ingresos:

Venta de activos

El flujo de ingresos más conocido se deriva de la venta de derechos de propiedad de un producto físico. Amazon.com vende libros, música, productos electrónicos de consumo y más en línea. Fiat vende automóviles, que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.

Tarifa de uso

Este flujo de ingresos se genera mediante el uso de un servicio en particular. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a los clientes por la cantidad de minutos que pasan en el teléfono. Un hotel cobra a los clientes por el número de noches que se utilizan las habitaciones. Un servicio de entrega de paquetes cobra a los clientes por la entrega de un paquete de un lugar a otro.

Cuota de suscripción

Este flujo de ingresos se genera vendiendo acceso continuo a un servicio. Un gimnasio vende a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio de acceso a sus instalaciones de ejercicio. El servicio Comes with Music de Nokia brinda a los usuarios acceso a una biblioteca de música por una tarifa de suscripción.

Préstamo/Alquiler/Arrendamiento

Este flujo de ingresos se crea otorgando temporalmente a alguien el derecho exclusivo de usar un activo en particular durante un período fijo a cambio de una tarifa. Para el prestamista esto proporciona la ventaja de ingresos recurrentes. Los arrendatarios o arrendatarios, por otro lado, disfrutan de los beneficios de incurrir en gastos solo por un tiempo limitado en lugar de asumir los costos totales de propiedad. Zipcar.com ofrece un buen ejemplo. La empresa permite a los clientes alquilar coches por horas en ciudades de América del Norte. El servicio de Zipcar.com ha llevado a muchas personas a decidir alquilar automóviles en lugar de comprarlos.

Licencia

Este flujo de ingresos se genera al dar permiso a los clientes para usar propiedad intelectual protegida a cambio de tarifas de licencia. La concesión de licencias permite a los titulares de derechos generar ingresos a partir de su propiedad sin tener que fabricar un producto o comercializar un servicio. La concesión de licencias es común en la industria de los medios, donde los propietarios de contenido conservan los derechos de autor mientras venden licencias de uso a terceros. De manera similar, en los sectores tecnológicos, los titulares de patentes otorgan a otras empresas el derecho a usar una tecnología patentada a cambio de una tarifa de licencia.

Honorarios de corretaje

Este flujo de ingresos se deriva de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por ejemplo, obtienen ingresos tomando un porcentaje del valor de cada transacción de venta ejecutada entre los comerciantes de tarjetas de crédito y los clientes. Los corredores y agentes de bienes raíces ganan una comisión cada vez que conectan con éxito a un comprador y un vendedor.

Publicidad

Este flujo de ingresos resulta de las tarifas por anunciar un producto, servicio o marca en particular. Tradicionalmente, la industria de los medios y los organizadores de eventos dependían en gran medida de los ingresos por publicidad. En los últimos años, otros sectores, incluidos el software y los servicios, han comenzado a depender más de los ingresos publicitarios.

6. La estructura de costos 

Este bloque de construcción describe los costos más importantes al operar bajo un modelo de negocio particular.

Preguntas que hacer

• ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
• ¿Qué recursos clave son más caros?
• ¿Qué actividades clave son más caras?

Más sobre estructura de costos

Este bloque de construcción describe los costos más importantes generados al operar bajo un modelo de negocio particular. La creación y entrega de valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos generan costos. Dichos costos se pueden calcular con relativa facilidad después de definir los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Sin embargo, algunos modelos de negocios están más orientados a los costos que otros. Las llamadas aerolíneas “sin lujos”, por ejemplo, han construido modelos de negocios completamente en torno a estructuras de bajo costo.

Tipos de estructura de costos

Naturalmente, los costos deben minimizarse en todos los modelos de negocios. Pero las estructuras de bajo costo son más importantes para algunos modelos de negocios que para otros. Por lo tanto, puede ser útil distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos de modelos comerciales: basadas en costos y basadas en valor (muchos modelos comerciales se encuentran entre estos dos extremos):

Basado en costos

Los modelos de negocios basados en costos se enfocan en minimizar los costos siempre que sea posible. Este enfoque tiene como objetivo crear y mantener la estructura de costos más eficiente posible, utilizando propuestas de valor de bajo precio, máxima automatización y amplia subcontratación. Las aerolíneas sin lujos, como Southwest, easyJet y Ryanair, son ejemplos típicos de modelos comerciales basados en costos.

Impulsado por el valor

Algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones de costos de un diseño de modelo de negocio en particular y, en cambio, se enfocan en la creación de valor. Las propuestas de valor premium y un alto grado de servicio personalizado suelen caracterizar los modelos de negocio impulsados por el valor. Los hoteles de lujo, con sus lujosas instalaciones y servicios exclusivos, entran en esta categoría.

Atributos de estructura de costos

Una estructura de costos puede tener los siguientes atributos:

Economías de escala

Ventajas de costos de las que disfruta una empresa a medida que se expande su producción. Las empresas más grandes, por ejemplo, se benefician de tarifas de compra a granel más bajas. Este y otros factores hacen que el costo promedio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.

Economías de alcance

Ventajas de costos de las que disfruta una empresa debido a un mayor alcance de sus operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución pueden respaldar múltiples productos.

Costo fijo

Costos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen salarios, alquileres e instalaciones de fabricación físicas. Algunas empresas, como las empresas manufactureras, se caracterizan por una alta proporción de costos fijos.

Coste variable

Costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan por una alta proporción de costos variables.

Factibilidad

7. El bloque de recursos clave 

Describe los activos más importantes necesarios para que un modelo de negocio funcione requiere recursos clave. Estos recursos permiten que una empresa cree y ofrezca una propuesta de valor, llegue a los mercados, mantenga relaciones con los segmentos de clientes y obtenga ingresos.

Preguntas que hacer

• ¿Qué Recursos Clave requieren nuestras Propuestas de Valor?
• ¿Nuestros canales de distribución?
• ¿Relaciones del cliente?
• ¿Flujos de ingresos?

Más sobre recursos clave

Cada modelo de negocio requiere Recursos Clave. Sus recursos le permiten a tu empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los segmentos de clientes y obtener ingresos. Se necesitan diferentes recursos clave según el tipo de modelo de negocio. Un fabricante de microchips requiere instalaciones de producción intensivas en capital, mientras que un diseñador de microchips se enfoca más en los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos clave pueden ser propiedad de la empresa o estar arrendados por ella, o bien adquirirse de socios clave.

Tipos de recursos clave

Los recursos clave se pueden clasificar de la siguiente manera:

Físicos

Esta categoría incluye activos físicos como instalaciones para fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, sistemas de punto de venta y redes de distribución. Los minoristas como Wal-Mart y Amazon.com dependen en gran medida de los recursos físicos, que a menudo requieren mucho capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura logística relacionada. Este último cuenta con una amplia infraestructura informática, de almacenamiento y logística.

Propiedad intelectual

Los recursos de propiedad intelectual como las marcas, el conocimiento patentado, las patentes y los derechos de autor, las asociaciones y las bases de datos de clientes son componentes cada vez más importantes de un modelo empresarial sólido. Los recursos de propiedad intelectual son difíciles de desarrollar, pero cuando se crean con éxito pueden ofrecer un valor sustancial. Las empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen en gran medida de la marca como recurso clave. Microsoft depende del software y la propiedad intelectual relacionada desarrollada durante muchos años. Qualcomm, un diseñador y proveedor de conjuntos de chips para dispositivos móviles de banda ancha, construyó su modelo de negocios en torno a diseños de microchips patentados que generan importantes tarifas de licencia para la empresa.

Humano

Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente prominentes en ciertos modelos de negocios. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en industrias creativas e intensivas en conocimiento. Una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, depende en gran medida de los recursos humanos: su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos experimentados y una fuerza de ventas grande y capacitada.

Financiero

Algunos modelos comerciales exigen recursos financieros y/o garantías financieras, como efectivo, líneas de crédito o un grupo de opciones sobre acciones para contratar empleados clave. Ericsson, el fabricante de telecomunicaciones, proporciona un ejemplo de apalancamiento de recursos financieros dentro de un modelo de negocio. Ericsson puede optar por tomar prestados fondos de bancos y mercados de capital, y luego utilizar una parte de los ingresos para proporcionar financiación de proveedores a los clientes de equipos, asegurando así que los pedidos se realicen a Ericsson en lugar de a la competencia.

8. El Bloque de Actividades clave

  Describe las cosas más importantes que una empresa debe hacer para que su modelo de negocio funcione. Cada modelo requiere una serie de actividades clave. Estas son las acciones más importantes que una empresa debe tomar para operar con éxito.

Preguntas que hacer

• ¿Qué Actividades Clave requieren nuestras Propuestas de Valor?
• ¿Nuestros canales de distribución?
• ¿Relaciones del cliente?
• ¿Flujos de ingresos?

Más sobre actividades clave

Su modelo de negocio exige una serie de actividades clave. Estas son las acciones más importantes que su empresa debe realizar para operar con éxito. Al igual que los recursos clave, se requieren para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener las relaciones con los clientes y obtener ingresos. Y al igual que los recursos clave, las actividades clave difieren según el tipo de modelo de negocio. Para el fabricante de software Microsoft, las actividades clave incluyen el desarrollo de software. Para el fabricante de PC Dell, las actividades clave incluyen la gestión de la cadena de suministro. Para la consultora McKinsey, las actividades clave incluyen la resolución de problemas.

Tipos de actividades clave

Las actividades clave se pueden clasificar de la siguiente manera de acuerdo a la investigación de dos académicos Charles B. Stabell y Oystein D. Fjeldstad:

Producción

Estas actividades se relacionan con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en cantidades sustanciales y/o de calidad superior. La actividad de producción domina los modelos de negocio de las empresas manufactureras.

Resolución de problemas

Las actividades clave de este tipo se relacionan con la búsqueda de nuevas soluciones para los problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultorías, hospitales y otras organizaciones de servicios suelen estar dominadas por actividades de resolución de problemas. Sus modelos de negocio contemplan actividades como la gestión del conocimiento y la formación continua.

Plataforma/red

Los modelos comerciales diseñados con una plataforma como recurso clave están dominados por actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de emparejamiento, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocios de eBay requiere que la empresa desarrolle y mantenga continuamente su plataforma: el sitio web en eBay.com. El modelo comercial de Visa requiere actividades relacionadas con su plataforma de transacciones con tarjeta de crédito Visa® para comerciantes, clientes y bancos. El modelo comercial de Microsoft requiere administrar la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows. Las actividades clave de esta categoría se relacionan con la gestión de plataformas, el suministro de servicios y la promoción de plataformas.

9. El Bloque Relaciones Clave

Describe la red de proveedores y asociados que hacen que el modelo de negocio funcione. Las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y las asociaciones se están convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios.

Preguntas que hacer

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?
• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
• ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de los socios?
• ¿Qué actividades clave realizan los socios para nosotros?

Más sobre asociaciones clave

Las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y las asociaciones se están convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones, que son alianzas estratégicas entre no competidores, coopetencia: asociaciones estratégicas entre competidores, empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios y relaciones comprador-proveedor para asegurar suministros confiables.

Tipos de asociaciones clave

Puede ser útil distinguir entre tres motivaciones para crear asociaciones:

Optimización y economía de escala

La forma más básica de asociación o relación comprador-proveedor está diseñada para optimizar la asignación de recursos y actividades. Es ilógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades por sí misma. Las asociaciones de optimización y economía de escala generalmente se forman para reducir costos y, a menudo, implican la subcontratación o el intercambio de infraestructura.

Reducción del riesgo y la incertidumbre

Las asociaciones pueden ayudar a reducir el riesgo en un entorno competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es inusual que los competidores formen una alianza estratégica en un área mientras compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo de los principales fabricantes mundiales de productos electrónicos de consumo, computadoras personales y medios. El grupo cooperó para llevar la tecnología Blu-ray al mercado, pero los miembros individuales compiten en la venta de sus propios productos Blu-ray.

Adquisición de recursos y actividades particulares

Pocas empresas poseen todos los recursos o realizan todas las actividades descritas por sus modelos de negocio. Más bien, amplían sus propias capacidades al depender de otras empresas para que proporcionen recursos particulares o realicen ciertas actividades. Tales asociaciones pueden estar motivadas por la necesidad de adquirir conocimientos, licencias o acceso a los clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo para sus teléfonos en lugar de desarrollar uno internamente. Una aseguradora puede optar por depender de corredores independientes para vender sus pólizas en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas.