Habitualmente se recomienda a quienes van o quieren iniciar una empresa, crear o conceptualizar el modelo de negocio que se pretende, el cual debe ser un requisito ineludible para concretar el inicio de una empresa. Sin embargo la conceptualizaci\u00f3n del modelo de negocio es una tarea de mucho valor tambi\u00e9n para las empresas en marcha, sin importar sus a\u00f1os de existencia. Se trata entonces de replantear el modelo de negocio vigente, a manera de auditor\u00eda, siempre con el objeto no \u00fanicamente de mejorar, sino adem\u00e1s de detectar errores. <\/p>\n\n\n\n
Independientemente de qu\u00e9 puedes encontrar varias definiciones de lo que es un modelo de negocio, sin que por ello signifique distintos conceptos, todas se refieren a lo mismo, con distintos enfoques, hacen \u00e9nfasis en distintos elementos de un negocio. Aqu\u00ed proponemos la definici\u00f3n de una de las metodolog\u00edas m\u00e1s utilizada para generar un modelo de negocio<\/strong>, es la propuesta por Alexander Osterwalder, junto y avalada por un gran grupo de entusiastas y experimentados colegas, 470 de 45 pa\u00edses. Ellos le denominan Canvas (Lienzo) y lo definen diciendo que un modelo de negocio es: \u201cLa descripci\u00f3n de los fundamentos de c\u00f3mo una organizaci\u00f3n crea, entrega y captura valor\u201d<\/strong>. Y lo describen con amplitud de detalles en el manual creado por ellos: \u201cBusiness Model Generation\u201d<\/strong> (Generaci\u00f3n de Modelos de Negocio). Lo puedes conseguir en espa\u00f1ol.<\/p>\n\n\n\n En sus propias palabras: <\/p>\n\n\n\n Business Model Generation es un manual para visionarios, innovadores y desafiantes,<\/strong> que se esfuerzan por desafiar los modelos de negocios obsoletos y dise\u00f1ar las empresas del ma\u00f1ana. Las organizaciones necesitan adaptarse a las nuevas y duras realidades, pero si a\u00fan no tiene una estrategia que lo lleve por delante de sus competidores, necesita Business Model Generation<\/strong>. El libro toma ideas y herramientas estrat\u00e9gicas poderosas y las hace f\u00e1ciles de implementar en una organizaci\u00f3n. Explica los patrones de modelo de negocio m\u00e1s comunes<\/strong>, basados en conceptos de pensadores l\u00edderes en negocios, y lo ayuda a interpretarlos en su propio contexto. Se puede aprender c\u00f3mo comprender, dise\u00f1ar e implementar sistem\u00e1ticamente un modelo de negocio innovador, o analizar y renovar uno antiguo.<\/strong> Comprender\u00e1s a un nivel mucho m\u00e1s profundo a tus clientes, canales de distribuci\u00f3n, socios, flujos de ingresos, costos y su propuesta de valor central<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Generaci\u00f3n del Modelo de Negocio presenta t\u00e9cnicas pr\u00e1cticas de innovaci\u00f3n<\/strong> utilizadas hoy en d\u00eda por consultores y empresas l\u00edderes en todo el mundo, incluidos 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte y otros. Dise\u00f1ado para emprendedores, es para quienes est\u00e1n listos para abandonar el pensamiento obsoleto y adoptar nuevos modelos de creaci\u00f3n de valor<\/strong>: para ejecutivos, consultores, empresarios y l\u00edderes de todas las organizaciones. Se trata de cambiar las reglas, y pertenecer a “la generaci\u00f3n del modelo de negocio”. Lo puedes comprar en Amazon, o simplemente utilizar el contenido del presente art\u00edculo como tu gu\u00eda. <\/p>\n\n\n\n El m\u00e9todo Canvas de modelo de negocio se compone de nueve bloques que muestran la l\u00f3gica de c\u00f3mo una empresa pretende ofrecer valor y ganar dinero.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los nueve bloques cubren las tres \u00e1reas principales de un negocio: conveniencia, viabilidad y factibilidad<\/strong>. El modelo de negocios es para una estrategia que se implementar\u00e1 a trav\u00e9s de estructuras, procesos y sistemas organizacionales. <\/strong><\/p>\n\n\n\n A continuaci\u00f3n, una descripci\u00f3n de cada uno de los nueve bloques detallados. <\/p>\n\n\n\n Los nueve bloques cubren los tres criterios principales qu\u00e9 determinan en gran parte si se inicia o no con el negocio en cuesti\u00f3n: conveniencia (1,2,3,4), viabilidad (5 y 6) y factibilidad (7.8,9)<\/strong>. El modelo de negocios es un modelo para una estrategia que se implementar\u00e1 a trav\u00e9s de estructuras, procesos y sistemas organizacionales<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Conveniencia<\/strong> (Atractivo) <\/strong><\/p>\n\n\n\n Define los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa pretende alcanzar y atender. Los Clientes son el coraz\u00f3n de cualquier modelo de negocio. Sin clientes (rentables), ninguna empresa puede sobrevivir por mucho tiempo.<\/p>\n\n\n\n Esto incluye a los usuarios que pueden no generar ingresos, pero que son necesarios para que funcione el modelo de negocio. Por lo que es necesario diferenciar entre clientes y usuarios, los primeros son los que adquieren el producto y pagan por el mismo, y los segundos son los que utilizan o consumen el producto, pero no fueron quienes lo compran y pagan. En la mayor\u00eda de las ocasiones una misma persona es el cliente y el consumidor. <\/p>\n\n\n\n Preguntas por hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n Para satisfacer mejor a sus clientes, puede agruparlos en distintos segmentos con necesidades comunes, tareas por realizar, comportamientos comunes u otros atributos como los perfiles demogr\u00e1ficos (Edad, sexo, estado civil, etc.) y psicogr\u00e1ficos (Hab\u00edtos y conductas).\u00a0<\/p>\n\n\n\n Tu modelo de negocio puede tener uno o varios Segmentos de Clientes grandes o peque\u00f1os. Debes tomar una decisi\u00f3n consciente sobre qu\u00e9 segmentos servir y qu\u00e9 segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisi\u00f3n, su modelo de negocio se puede dise\u00f1ar cuidadosamente en torno a una s\u00f3lida comprensi\u00f3n de las necesidades espec\u00edficas del cliente y los trabajos por realizar.<\/p>\n\n\n\n \u00a0Los grupos de clientes representan segmentos separados si: – Sus necesidades requieren y justifican una Propuesta de Valor distinta – Se les llega a trav\u00e9s de diferentes Canales de Distribuci\u00f3n – Requieren diferentes tipos de relaciones – Tienen una rentabilidad sustancialmente diferente – Est\u00e1n dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la Propuesta de valor.<\/p>\n\n\n\n Tipos de segmentos de clientes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Existen diferentes tipos de Segmentos de Clientes. Aqu\u00ed hay unos ejemplos:<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mercado de masas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los modelos de negocios enfocados en mercados masivos no distinguen entre diferentes segmentos de clientes. Las propuestas de valor, los canales de distribuci\u00f3n y las relaciones con los clientes se centran en un gran grupo de clientes con necesidades y problemas muy similares. Por ejemplo, este tipo de modelo de negocio se encuentra a menudo en el sector de la electr\u00f3nica de consumo.<\/p>\n\n\n\n Nicho de mercado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los modelos comerciales que apuntan a nichos de mercado atienden a segmentos de clientes espec\u00edficos y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribuci\u00f3n y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos espec\u00edficos de un nicho de mercado. Dichos modelos comerciales se encuentran a menudo en las relaciones proveedor-comprador. Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de autom\u00f3viles dependen en gran medida de las compras a los principales fabricantes de autom\u00f3viles.<\/p>\n\n\n\n Segmentario (Subsegmentos)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algunos modelos de negocio distinguen entre segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes. El brazo minorista de un banco como, por ejemplo, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, cada uno con activos de hasta US $100,000, y un grupo m\u00e1s peque\u00f1o de clientes adinerados, cada uno cuyo patrimonio neto supera los US $500,000. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero diferentes. Esto tiene implicaciones para los otros componentes b\u00e1sicos del modelo comercial del banco, como la propuesta de valor, los canales de distribuci\u00f3n, las relaciones con los clientes y los flujos de ingresos. Considere Micro Precision Systems, que se especializa en proporcionar soluciones de fabricaci\u00f3n y dise\u00f1o micromec\u00e1nico subcontratadas. Sirve a tres segmentos de clientes diferentes: la industria relojera, la industria m\u00e9dica y el sector de la automatizaci\u00f3n industrial, y ofrece propuestas de valor ligeramente diferentes para cada uno.<\/p>\n\n\n\n Diversificado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una organizaci\u00f3n con un modelo de negocio de clientes diversificado atiende a dos segmentos de clientes no relacionados con necesidades y problemas muy diferentes. Por ejemplo, en 2006, Amazon.com decidi\u00f3 diversificar su negocio minorista mediante la venta de servicios de “computaci\u00f3n en la nube”AWS: espacio de almacenamiento en l\u00ednea y uso del servidor bajo demanda. Por lo tanto, comenz\u00f3 a atender a un segmento de clientes totalmente diferente, las empresas web, con una propuesta de valor totalmente diferente. El fundamento estrat\u00e9gico detr\u00e1s de esta diversificaci\u00f3n<\/strong> se puede encontrar en la poderosa infraestructura de TI de Amazon.com, que puede ser compartida por sus operaciones de ventas minoristas y la nueva unidad de servicio de computaci\u00f3n en la nube.<\/p>\n\n\n\n Plataformas multifac\u00e9ticas (Interdependientes para el negocio)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algunas organizaciones atienden a dos o m\u00e1s segmentos de clientes interdependientes. Una empresa de tarjetas de cr\u00e9dito, por ejemplo, necesita una gran base de titulares de tarjetas de cr\u00e9dito y una gran base de comerciantes que acepten esas tarjetas de cr\u00e9dito. De manera similar, una empresa que ofrece un peri\u00f3dico gratuito necesita una gran base de lectores para atraer a los anunciantes. Por otro lado, tambi\u00e9n necesita anunciantes para financiar la producci\u00f3n y distribuci\u00f3n. Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocio funcione.<\/p>\n\n\n\n Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de cliente espec\u00edfico. La propuesta de valor es la raz\u00f3n por la cual los clientes recurren a una empresa en lugar de otra. Resuelve un problema del cliente o satisface una necesidad del mismo.<\/p>\n\n\n\n Preguntas para responder:<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre propuestas de valor<\/strong><\/p>\n\n\n\n La propuesta de valor es la raz\u00f3n por la cual los clientes recurren a tu empresa en lugar de a otra. Cada propuesta de valor consta de un paquete seleccionado de productos y\/o servicios que satisface los requisitos de un segmento de clientes espec\u00edfico. En este sentido, tu propuesta de valor es una agregaci\u00f3n o paquete de beneficios que tu empresa ofrece a los clientes. Algunas Propuestas de Valor pueden ser innovadoras y representar una oferta nueva o disruptiva. Otros pueden ser similares a las ofertas de mercado existentes, pero con caracter\u00edsticas y atributos adicionales.<\/p>\n\n\n\n Tipos de propuestas de valor<\/strong><\/p>\n\n\n\n T\u00fa propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a trav\u00e9s de una combinaci\u00f3n distinta de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (por ejemplo, precio, velocidad del servicio) o cualitativos (por ejemplo, dise\u00f1o, experiencia del cliente). Los elementos de la siguiente lista no exhaustiva pueden contribuir a la creaci\u00f3n de valor para el cliente:<\/p>\n\n\n\n Novedad<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente nuevo de necesidades que los clientes no percib\u00edan anteriormente porque no hab\u00eda una oferta similar. Esto a menudo, pero no siempre, est\u00e1 relacionado con la tecnolog\u00eda. Los tel\u00e9fonos celulares, por ejemplo, crearon una industria completamente nueva en torno a las telecomunicaciones m\u00f3viles. Por otro lado, productos como los fondos de inversi\u00f3n poco tienen que ver con las nuevas tecnolog\u00edas.<\/p>\n\n\n\n Desempe\u00f1o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mejorar el rendimiento<\/strong> del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma com\u00fan de crear valor. Tradicionalmente, el sector de los PC ha confiado en este factor para introducir en el mercado m\u00e1quinas m\u00e1s potentes. Pero la mejora del rendimiento tiene sus l\u00edmites. En los \u00faltimos a\u00f1os, por ejemplo, las PC m\u00e1s r\u00e1pidas, m\u00e1s espacio de almacenamiento en disco y mejores gr\u00e1ficos no han logrado producir el crecimiento correspondiente en la demanda de los clientes.<\/p>\n\n\n\n Personalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Adaptar productos y servicios a las necesidades espec\u00edficas de clientes individuales o segmentos de clientes crea valor. En los \u00faltimos a\u00f1os, los conceptos de personalizaci\u00f3n masiva y co-creaci\u00f3n con el cliente han ganado importancia. Este enfoque permite productos y servicios personalizados, sin dejar de aprovechar las econom\u00edas de escala.<\/p>\n\n\n\n Ayuda a realzar una tarea<\/strong><\/p>\n\n\n\n El valor se puede crear simplemente ayudando a un cliente a realizar ciertos trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien: sus clientes de aerol\u00edneas conf\u00edan completamente en Rolls-Royce para fabricar y dar servicio a sus motores. Este arreglo permite a los clientes concentrarse en administrar sus aerol\u00edneas. A cambio, las aerol\u00edneas pagan a Rolls-Royce una tarifa por cada hora de funcionamiento del motor.<\/p>\n\n\n\n Dise\u00f1o<\/strong><\/p>\n\n\n\n El dise\u00f1o es un elemento importante pero dif\u00edcil de medir. Un producto puede sobresalir debido a un dise\u00f1o superior. En las industrias de la moda y la electr\u00f3nica de consumo<\/strong>, el dise\u00f1o puede ser una parte especialmente importante de la propuesta de valor.<\/p>\n\n\n\n Posicionamiento de la Marca<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los clientes pueden encontrar valor en el simple acto de usar y mostrar una marca espec\u00edfica. Usar un reloj Rolex significa riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los patinadores pueden usar las \u00faltimas marcas “underground” para mostrar que est\u00e1n “a la moda”.<\/p>\n\n\n\n Precio<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ofrecer un valor similar a un precio m\u00e1s bajo es una forma com\u00fan de satisfacer las necesidades de los segmentos de clientes sensibles al precio. Pero las propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para el resto de un modelo de negocio. Las aerol\u00edneas sencillas, como Southwest, easyJet y Ryanair, han dise\u00f1ado modelos comerciales completos espec\u00edficamente para permitir viajes a\u00e9reos de bajo costo. Otro ejemplo de una propuesta de valor basada en el precio se puede ver en el Nano, un nuevo autom\u00f3vil dise\u00f1ado y fabricado por el conglomerado indio Tata. Su precio sorprendentemente bajo hace que el autom\u00f3vil sea asequible para un segmento completamente nuevo de la poblaci\u00f3n india. Cada vez m\u00e1s, las ofertas gratuitas est\u00e1n comenzando a penetrar en varias industrias. Las ofertas gratuitas van desde peri\u00f3dicos gratuitos hasta correo electr\u00f3nico gratuito, servicios de telefon\u00eda m\u00f3vil gratuitos y m\u00e1s. <\/p>\n\n\n\n Reducci\u00f3n de costo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma importante de crear valor. Salesforce.com, por ejemplo, vende una aplicaci\u00f3n de gesti\u00f3n de relaciones con el cliente (CRM) alojada. Esto libera a los compradores de los gastos y problemas de tener que comprar, instalar y administrar el software de CRM ellos mismos.<\/p>\n\n\n\n La reducci\u00f3n de riesgos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los clientes valoran reducir los riesgos en los que incurren al comprar productos o servicios. Para un comprador de autos usados, una garant\u00eda de servicio de un a\u00f1o reduce el riesgo de aver\u00edas y reparaciones posteriores a la compra. Una garant\u00eda de nivel de servicio reduce parcialmente el riesgo asumido por un comprador de servicios de TI subcontratados.<\/p>\n\n\n\n Accesibilidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n Poner productos y servicios a disposici\u00f3n de clientes que antes no ten\u00edan acceso a ellos es otra forma de crear valor. Esto puede ser el resultado de la innovaci\u00f3n del modelo de negocio, las nuevas tecnolog\u00edas o una combinaci\u00f3n de ambos. NetJets, por ejemplo, populariz\u00f3 el concepto de propiedad fraccionada de aviones privados. Usando un modelo de negocios innovador, NetJets ofrece a individuos y corporaciones acceso a jets privados, un servicio que antes no estaba al alcance de la mayor\u00eda de los clientes. Los fondos mutuos<\/strong> brinda otro ejemplo de creaci\u00f3n de valor a trav\u00e9s de una mayor accesibilidad. Este producto financiero innovador hizo posible que incluso aquellos con una riqueza modesta construyeran carteras de inversi\u00f3n diversificadas.<\/p>\n\n\n\n Conveniencia\/usabilidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hacer que las cosas sean m\u00e1s convenientes o f\u00e1ciles de usar puede crear un valor sustancial. Con iPod e iTunes, Apple ofreci\u00f3 a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar m\u00fasica digital. Ahora domina el mercado.<\/p>\n\n\n\n <\/strong> <\/strong>Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con Segmentos de Clientes espec\u00edficos. Una empresa debe aclarar el tipo de relaci\u00f3n que quiere establecer con cada Segmento de Clientes.<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre las relaciones con los clientes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tu empresa debe aclarar el tipo de relaci\u00f3n que quiere establecer con cada Segmento de Clientes. Las relaciones se establecen a trav\u00e9s de sus diferentes canales.<\/strong> Las relaciones pueden variar desde personales hasta automatizadas, desde transaccionales hasta a largo plazo, y pueden apuntar a adquirir clientes, retener clientes o impulsar las ventas (ventas adicionales). El tipo de relaciones con los clientes que se establece influye profundamente en la experiencia general del cliente.<\/p>\n\n\n\n Tipos de relaciones con los clientes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Podemos distinguir entre varios tipos de Relaciones con los Clientes, que pueden coexistir en la relaci\u00f3n de una empresa con un Segmento de Clientes en particular.<\/p>\n\n\n\n Transaccional<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esto significa que no existe una relaci\u00f3n real entre la empresa y el cliente. La empresa interact\u00faa con el cliente sobre una base transaccional. Una ventanilla de atenci\u00f3n en un aeropuerto, por ejemplo, por lo general no establece realmente una relaci\u00f3n con sus clientes.<\/p>\n\n\n\n A largo plazo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esto significa que se establece una relaci\u00f3n a largo plazo y tal vez incluso profunda entre la empresa y el cliente. La empresa interact\u00faa con el cliente de forma recurrente.<\/p>\n\n\n\n Asistente personal<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta relaci\u00f3n se basa en la interacci\u00f3n humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del proveedor para obtener ayuda durante el proceso de venta o despu\u00e9s de que se complete la compra. Esto puede ocurrir en el sitio en el punto de venta, a trav\u00e9s de centros de llamadas, por correo electr\u00f3nico o por otros medios.<\/p>\n\n\n\n Asistencia personal dedicada<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta relaci\u00f3n implica dedicar un representante del proveedor espec\u00edficamente a un cliente individual. Representa el tipo de relaci\u00f3n m\u00e1s profunda e \u00edntima y normalmente se desarrolla durante un largo per\u00edodo de tiempo. En los servicios de banca privada, por ejemplo, los banqueros dedicados atienden a personas de alto poder adquisitivo. Se pueden encontrar relaciones similares en otros negocios en la forma de gerentes de cuentas clave que mantienen relaciones personales con clientes importantes.<\/p>\n\n\n\n Autoservicio<\/strong><\/p>\n\n\n\n En este tipo de relaci\u00f3n, una empresa no mantiene una relaci\u00f3n directa con los clientes. Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a s\u00ed mismos.<\/p>\n\n\n\n Servicios automatizados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este tipo de relaci\u00f3n combina una forma m\u00e1s sofisticada de autoservicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en l\u00ednea brindan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden reconocer clientes individuales y sus caracter\u00edsticas, y ofrecer informaci\u00f3n relacionada con pedidos o transacciones. En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden estimular una relaci\u00f3n personal (por ejemplo, ofreciendo recomendaciones de libros o pel\u00edculas).<\/p>\n\n\n\n Comunidades<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cada vez m\u00e1s, las empresas est\u00e1n utilizando las comunidades de usuarios para involucrarse m\u00e1s con los clientes\/clientes potenciales y para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades en l\u00ednea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver los problemas de los dem\u00e1s. Las comunidades tambi\u00e9n pueden ayudar a las empresas a comprender mejor a sus clientes. El gigante farmac\u00e9utico GlaxoSmithKline lanz\u00f3 una comunidad privada en l\u00ednea cuando present\u00f3 ah\u00ed, un nuevo producto para bajar de peso sin receta. GlaxoSmithKline quer\u00eda aumentar su comprensi\u00f3n de los desaf\u00edos que enfrentan los adultos con sobrepeso y, por lo tanto, aprender a administrar mejor las expectativas de los clientes.<\/p>\n\n\n\n Co-creaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s empresas van m\u00e1s all\u00e1 de la relaci\u00f3n tradicional cliente-proveedor para <\/p>\n\n\n\n co-crear valor con los clientes. Amazon.com invita a los clientes a escribir rese\u00f1as y as\u00ed crear valor para otros amantes de los libros. Algunas empresas contratan a los clientes para que los ayuden con el dise\u00f1o de productos nuevos e innovadores. Otros, como YouTube.com, solicitan a los clientes que creen contenido para consumo p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n Costo por cambio<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los costos de cambio indican cu\u00e1n f\u00e1cil o dif\u00edcil es para un cliente cambiar a una alternativa diferente. Por ejemplo, cuando un cliente de un proveedor de almacenamiento de datos almacena todos sus datos en un formato propietario, puede resultar dif\u00edcil cambiar a un proveedor alternativo.<\/p>\n\n\n\n Describe c\u00f3mo una empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes.<\/p>\n\n\n\n Preguntas por hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre Canales<\/strong><\/p>\n\n\n\n Sus canales de comunicaci\u00f3n, distribuci\u00f3n y ventas constituyen la interfaz de su empresa con los clientes.<\/strong> Sus canales son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en la experiencia del cliente. Sus canales cumplen varias funciones, que incluyen:<\/p>\n\n\n\n Tipos de canales<\/strong><\/p>\n\n\n\n Encontrar la combinaci\u00f3n correcta de canales para satisfacer la forma en que los clientes quieren ser alcanzados es crucial para llevar una propuesta de valor al mercado. Puede elegir entre llegar a sus clientes a trav\u00e9s de sus propios canales, a trav\u00e9s de canales asociados o mediante una combinaci\u00f3n de ambos.<\/p>\n\n\n\n Propiedad directa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los canales propios pueden ser una fuerza de ventas interna o un sitio web, o tiendas minoristas que sean propiedad de la organizaci\u00f3n u operadas por ella. Los canales propios tienen m\u00e1rgenes m\u00e1s altos, pero pueden ser costosos de implementar y operar.<\/p>\n\n\n\n Socio indirecto<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los canales de socios son indirectos y abarcan una amplia gama de opciones, como distribuci\u00f3n mayorista, minorista o sitios web propiedad de socios. Los canales de socios conducen a m\u00e1rgenes m\u00e1s bajos, pero permiten que una organizaci\u00f3n ampl\u00ede su alcance y se beneficie de las fortalezas de los socios.<\/p>\n\n\n\n Los canales son puntos de contacto con el cliente que juegan un papel importante en la experiencia del cliente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los flujos de ingresos representan las formas en que su empresa genera efectivo a partir de cada segmento de clientes. <\/strong>(los costos se deben restar de los ingresos para generar ganancias).<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre flujos de ingresos<\/strong><\/p>\n\n\n\n S\u00ed los clientes constituyen el coraz\u00f3n de su modelo de negocio, los flujos de ingresos son sus arterias. Debes preguntarte, \u00bfpor qu\u00e9 valor est\u00e1 realmente dispuesto a pagar el Segmento de Clientes? Responder con \u00e9xito a esa pregunta le permite a su empresa generar uno o m\u00e1s flujos de ingresos de cada segmento de clientes. Cada flujo de ingresos puede tener diferentes mecanismos de fijaci\u00f3n de precios, como precios de lista fijos, negociaci\u00f3n, subasta, dependencia del mercado, dependencia del volumen o gesti\u00f3n del rendimiento. Un modelo de negocio puede involucrar ingresos transaccionales resultantes de pagos \u00fanicos de clientes (por ejemplo, ventas) o ingresos recurrentes (por ejemplo, una suscripci\u00f3n).<\/p>\n\n\n\n Tipos de flujos de ingresos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Hay varias formas de generar flujos de ingresos:<\/p>\n\n\n\n Venta de activos<\/strong><\/p>\n\n\n\n El flujo de ingresos m\u00e1s conocido se deriva de la venta de derechos de propiedad de un producto f\u00edsico. Amazon.com vende libros, m\u00fasica, productos electr\u00f3nicos de consumo y m\u00e1s en l\u00ednea. Fiat vende autom\u00f3viles, que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.<\/p>\n\n\n\n Tarifa de uso<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos se genera mediante el uso de un servicio en particular. Cuanto m\u00e1s se utiliza un servicio, m\u00e1s paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a los clientes por la cantidad de minutos que pasan en el tel\u00e9fono. Un hotel cobra a los clientes por el n\u00famero de noches que se utilizan las habitaciones. Un servicio de entrega de paquetes cobra a los clientes por la entrega de un paquete de un lugar a otro.<\/p>\n\n\n\n Cuota de suscripci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos se genera vendiendo acceso continuo a un servicio. Un gimnasio vende a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio de acceso a sus instalaciones de ejercicio. El servicio Comes with Music de Nokia brinda a los usuarios acceso a una biblioteca de m\u00fasica por una tarifa de suscripci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Pr\u00e9stamo\/Alquiler\/Arrendamiento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos se crea otorgando temporalmente a alguien el derecho exclusivo de usar un activo en particular durante un per\u00edodo fijo a cambio de una tarifa. Para el prestamista esto proporciona la ventaja de ingresos recurrentes. Los arrendatarios o arrendatarios, por otro lado, disfrutan de los beneficios de incurrir en gastos solo por un tiempo limitado en lugar de asumir los costos totales de propiedad. Zipcar.com ofrece un buen ejemplo. La empresa permite a los clientes alquilar coches por horas en ciudades de Am\u00e9rica del Norte. El servicio de Zipcar.com ha llevado a muchas personas a decidir alquilar autom\u00f3viles en lugar de comprarlos.<\/p>\n\n\n\n Licencia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos se genera al dar permiso a los clientes para usar propiedad intelectual protegida a cambio de tarifas de licencia. La concesi\u00f3n de licencias permite a los titulares de derechos generar ingresos a partir de su propiedad sin tener que fabricar un producto o comercializar un servicio. La concesi\u00f3n de licencias es com\u00fan en la industria de los medios, donde los propietarios de contenido conservan los derechos de autor mientras venden licencias de uso a terceros. De manera similar, en los sectores tecnol\u00f3gicos, los titulares de patentes otorgan a otras empresas el derecho a usar una tecnolog\u00eda patentada a cambio de una tarifa de licencia.<\/p>\n\n\n\n Honorarios de corretaje<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos se deriva de los servicios de intermediaci\u00f3n realizados en nombre de dos o m\u00e1s partes. Los proveedores de tarjetas de cr\u00e9dito, por ejemplo, obtienen ingresos tomando un porcentaje del valor de cada transacci\u00f3n de venta ejecutada entre los comerciantes de tarjetas de cr\u00e9dito y los clientes. Los corredores y agentes de bienes ra\u00edces ganan una comisi\u00f3n cada vez que conectan con \u00e9xito a un comprador y un vendedor.<\/p>\n\n\n\n Publicidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este flujo de ingresos resulta de las tarifas por anunciar un producto, servicio o marca en particular. Tradicionalmente, la industria de los medios y los organizadores de eventos depend\u00edan en gran medida de los ingresos por publicidad. En los \u00faltimos a\u00f1os, otros sectores, incluidos el software y los servicios, han comenzado a depender m\u00e1s de los ingresos publicitarios.<\/p>\n\n\n\n Este bloque de construcci\u00f3n describe los costos m\u00e1s importantes al operar bajo un modelo de negocio particular.<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre estructura de costos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Este bloque de construcci\u00f3n describe los costos m\u00e1s importantes generados al operar bajo un modelo de negocio particular. La creaci\u00f3n y entrega de valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generaci\u00f3n de ingresos generan costos. Dichos costos se pueden calcular con relativa facilidad despu\u00e9s de definir los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Sin embargo, algunos modelos de negocios est\u00e1n m\u00e1s orientados a los costos que otros. Las llamadas aerol\u00edneas \u201csin lujos\u201d, por ejemplo, han construido modelos de negocios completamente en torno a estructuras de bajo costo.<\/p>\n\n\n\n Tipos de estructura de costos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Naturalmente, los costos deben minimizarse en todos los modelos de negocios. Pero las estructuras de bajo costo son m\u00e1s importantes para algunos modelos de negocios que para otros. Por lo tanto, puede ser \u00fatil distinguir entre dos clases amplias de estructuras de costos de modelos comerciales: basadas en costos y basadas en valor (muchos modelos comerciales se encuentran entre estos dos extremos):<\/p>\n\n\n\n Basado en costos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los modelos de negocios basados en costos se enfocan en minimizar los costos siempre que sea posible. Este enfoque tiene como objetivo crear y mantener la estructura de costos m\u00e1s eficiente posible, utilizando propuestas de valor de bajo precio, m\u00e1xima automatizaci\u00f3n y amplia subcontrataci\u00f3n. Las aerol\u00edneas sin lujos, como Southwest, easyJet y Ryanair, son ejemplos t\u00edpicos de modelos comerciales basados en costos.<\/p>\n\n\n\n Impulsado por el valor<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algunas empresas est\u00e1n menos preocupadas por las implicaciones de costos de un dise\u00f1o de modelo de negocio en particular y, en cambio, se enfocan en la creaci\u00f3n de valor. Las propuestas de valor premium y un alto grado de servicio personalizado suelen caracterizar los modelos de negocio impulsados por el valor. Los hoteles de lujo, con sus lujosas instalaciones y servicios exclusivos, entran en esta categor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Atributos de estructura de costos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una estructura de costos puede tener los siguientes atributos:<\/p>\n\n\n\n Econom\u00edas de escala<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ventajas de costos de las que disfruta una empresa a medida que se expande su producci\u00f3n. Las empresas m\u00e1s grandes, por ejemplo, se benefician de tarifas de compra a granel m\u00e1s bajas. Este y otros factores hacen que el costo promedio por unidad disminuya a medida que aumenta la producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Econom\u00edas de alcance<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ventajas de costos de las que disfruta una empresa debido a un mayor alcance de sus operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribuci\u00f3n pueden respaldar m\u00faltiples productos.<\/p>\n\n\n\n Costo fijo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Costos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos incluyen salarios, alquileres e instalaciones de fabricaci\u00f3n f\u00edsicas. Algunas empresas, como las empresas manufactureras, se caracterizan por una alta proporci\u00f3n de costos fijos.<\/p>\n\n\n\n Coste variable<\/strong><\/p>\n\n\n\n Costos que var\u00edan proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales de m\u00fasica, se caracterizan por una alta proporci\u00f3n de costos variables.<\/p>\n\n\n\n Describe los activos m\u00e1s importantes necesarios para que un modelo de negocio funcione requiere recursos clave. Estos recursos permiten que una empresa cree y ofrezca una propuesta de valor, llegue a los mercados, mantenga relaciones con los segmentos de clientes y obtenga ingresos.<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre recursos clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cada modelo de negocio requiere Recursos Clave. Sus recursos le permiten a tu empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con los segmentos de clientes y obtener ingresos. Se necesitan diferentes recursos clave seg\u00fan el tipo de modelo de negocio. Un fabricante de microchips requiere instalaciones de producci\u00f3n intensivas en capital, mientras que un dise\u00f1ador de microchips se enfoca m\u00e1s en los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser f\u00edsicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos clave pueden ser propiedad de la empresa o estar arrendados por ella, o bien adquirirse de socios clave.<\/p>\n\n\n\n Tipos de recursos clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los recursos clave se pueden clasificar de la siguiente manera:<\/p>\n\n\n\n F\u00edsicos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta categor\u00eda incluye activos f\u00edsicos como instalaciones para fabricaci\u00f3n, edificios, veh\u00edculos, m\u00e1quinas, sistemas, sistemas de punto de venta y redes de distribuci\u00f3n. Los minoristas como Wal-Mart y Amazon.com dependen en gran medida de los recursos f\u00edsicos, que a menudo requieren mucho capital. El primero tiene una enorme red global de tiendas e infraestructura log\u00edstica relacionada. Este \u00faltimo cuenta con una amplia infraestructura inform\u00e1tica, de almacenamiento y log\u00edstica.<\/p>\n\n\n\n Propiedad intelectual<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los recursos de propiedad intelectual como las marcas, el conocimiento patentado, las patentes y los derechos de autor, las asociaciones y las bases de datos de clientes son componentes cada vez m\u00e1s importantes de un modelo empresarial s\u00f3lido. Los recursos de propiedad intelectual son dif\u00edciles de desarrollar, pero cuando se crean con \u00e9xito pueden ofrecer un valor sustancial. Las empresas de bienes de consumo como Nike y Sony dependen en gran medida de la marca como recurso clave. Microsoft depende del software y la propiedad intelectual relacionada desarrollada durante muchos a\u00f1os. Qualcomm, un dise\u00f1ador y proveedor de conjuntos de chips para dispositivos m\u00f3viles de banda ancha, construy\u00f3 su modelo de negocios en torno a dise\u00f1os de microchips patentados que generan importantes tarifas de licencia para la empresa.<\/p>\n\n\n\n Humano<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cada empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente prominentes en ciertos modelos de negocios. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en industrias creativas e intensivas en conocimiento. Una empresa farmac\u00e9utica como Novartis, por ejemplo, depende en gran medida de los recursos humanos: su modelo de negocio se basa en un ej\u00e9rcito de cient\u00edficos experimentados y una fuerza de ventas grande y capacitada.<\/p>\n\n\n\n Financiero<\/strong><\/p>\n\n\n\n Algunos modelos comerciales exigen recursos financieros y\/o garant\u00edas financieras, como efectivo, l\u00edneas de cr\u00e9dito o un grupo de opciones sobre acciones para contratar empleados clave. Ericsson, el fabricante de telecomunicaciones, proporciona un ejemplo de apalancamiento de recursos financieros dentro de un modelo de negocio. Ericsson puede optar por tomar prestados fondos de bancos y mercados de capital, y luego utilizar una parte de los ingresos para proporcionar financiaci\u00f3n de proveedores a los clientes de equipos, asegurando as\u00ed que los pedidos se realicen a Ericsson en lugar de a la competencia.<\/p>\n\n\n\n Describe las cosas m\u00e1s importantes que una empresa debe hacer para que su modelo de negocio funcione. Cada modelo requiere una serie de actividades clave. Estas son las acciones m\u00e1s importantes que una empresa debe tomar para operar con \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre actividades clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Su modelo de negocio exige una serie de actividades clave. Estas son las acciones m\u00e1s importantes que su empresa debe realizar para operar con \u00e9xito. Al igual que los recursos clave, se requieren para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener las relaciones con los clientes y obtener ingresos. Y al igual que los recursos clave, las actividades clave difieren seg\u00fan el tipo de modelo de negocio. Para el fabricante de software Microsoft, las actividades clave incluyen el desarrollo de software. Para el fabricante de PC Dell, las actividades clave incluyen la gesti\u00f3n de la cadena de suministro. Para la consultora McKinsey, las actividades clave incluyen la resoluci\u00f3n de problemas.<\/p>\n\n\n\n Tipos de actividades clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las actividades clave se pueden clasificar de la siguiente manera de acuerdo a la investigaci\u00f3n de dos acad\u00e9micos Charles B. Stabell y Oystein D. Fjeldstad:<\/p>\n\n\n\n Producci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n Estas actividades se relacionan con el dise\u00f1o, la fabricaci\u00f3n y la entrega de un producto en cantidades sustanciales y\/o de calidad superior. La actividad de producci\u00f3n domina los modelos de negocio de las empresas manufactureras.<\/p>\n\n\n\n Resoluci\u00f3n de problemas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las actividades clave de este tipo se relacionan con la b\u00fasqueda de nuevas soluciones para los problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultor\u00edas, hospitales y otras organizaciones de servicios suelen estar dominadas por actividades de resoluci\u00f3n de problemas. Sus modelos de negocio contemplan actividades como la gesti\u00f3n del conocimiento y la formaci\u00f3n continua.<\/p>\n\n\n\n Plataforma\/red<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los modelos comerciales dise\u00f1ados con una plataforma como recurso clave est\u00e1n dominados por actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de emparejamiento, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocios de eBay requiere que la empresa desarrolle y mantenga continuamente su plataforma: el sitio web en eBay.com. El modelo comercial de Visa requiere actividades relacionadas con su plataforma de transacciones con tarjeta de cr\u00e9dito Visa\u00ae para comerciantes, clientes y bancos. El modelo comercial de Microsoft requiere administrar la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows. Las actividades clave de esta categor\u00eda se relacionan con la gesti\u00f3n de plataformas, el suministro de servicios y la promoci\u00f3n de plataformas.<\/p>\n\n\n\n 9. El Bloque Relaciones Clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Describe la red de proveedores y asociados<\/strong> que hacen que el modelo de negocio funcione. Las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y las asociaciones se est\u00e1n convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios.<\/p>\n\n\n\n Preguntas que hacer<\/strong><\/p>\n\n\n\n M\u00e1s sobre asociaciones clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las empresas forjan asociaciones por muchas razones, y las asociaciones se est\u00e1n convirtiendo en la piedra angular de muchos modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones, que son alianzas estrat\u00e9gicas entre no competidores<\/strong>, coopetencia: asociaciones estrat\u00e9gicas entre competidores, empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios y relaciones comprador-proveedor<\/strong> para asegurar suministros confiables.<\/p>\n\n\n\n Tipos de asociaciones clave<\/strong><\/p>\n\n\n\n Puede ser \u00fatil distinguir entre tres motivaciones para crear asociaciones:<\/p>\n\n\n\n Optimizaci\u00f3n y econom\u00eda de escala<\/strong><\/p>\n\n\n\n La forma m\u00e1s b\u00e1sica de asociaci\u00f3n o relaci\u00f3n comprador-proveedor <\/strong>est\u00e1 dise\u00f1ada para optimizar la asignaci\u00f3n de recursos y actividades. Es il\u00f3gico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades por s\u00ed misma. Las asociaciones de optimizaci\u00f3n y econom\u00eda de escala generalmente se forman para reducir costos y, a menudo, implican la subcontrataci\u00f3n o el intercambio de infraestructura.<\/p>\n\n\n\nAcerca del Manual \u201cBusiness Model Generation\u201d<\/h1>\n\n\n\n
Viabilidad <\/h2>\n\n\n\n
Factibilidad<\/h2>\n\n\n\n